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（一）回聲
此前不久，我在**上給樂視創始人、CEO賈躍亭發了大致這么一段話：
樂視戰略已非常清晰，公司也成為千億市值公司，不適合再提“蒙眼狂奔”；企業盈利也是企業的最大道德，不適合提樂視（非樂視網）10年不盈利；作為生態經濟的首創者，樂視也需要更好的統一大腦與中樞神經，樂視需要通過技術化的強大的中央管理系統實現產來鏈、生態圈的程序化和可視化管理，實現生態化的組織架構……
賈躍亭回了我一個拱手致謝的表情，并未做過多的溝通。這也許就是賈總牛叉的地方：他耐心地聽取別人的意見，然后按自己的決定做事。
但事實證明，我作為小股民的擔憂是有意義的，此后幾天，樂視欠款風波來勢兇猛，很多人心驚肉跳，很多人上竄下跳，更多的人只是看看熱鬧。
必須承認，最近有太多意外。
英國脫歐了，特朗普勝選了，甚至美國證券交易委員會仍在調查阿里巴巴的雙11成交金額……似乎千頭萬緒而又雜亂無章，但事物發展自有它的規律，鮮有人看到這樣一種恐怖的景象：
幾乎所有的傳媒主流深信不疑希拉里.克林頓將會成為美國歷史上首位女總統，因為所有的數據與常識都支持這一論點。但結果卻錯了，反而是那個無法想象的特朗普，他有著那么多充滿爭議性的言論，但卻，獲勝了。
類似因素也影響了“英國脫歐”票決，這很讓人恐怖，很多人希望重新投票，但事實證明，確實“脫”了。
跳出事實，我們應該看到，一個恐怖的事實正在發生：所謂的主流意見、常識甚至規律開始不起作用了。
可以講另外一個方面的故事。
阿里雙11的大會，記者們被安排到媒體中心，從而與大眾隔離開來。似乎記者們的任務就是報道阿里的雙11數據，高大上的嘉賓矩陣……
但根據杜塞爾多夫的海因里希.海涅大學沃維教授的話，“記者們打交道的盡是同類：政界、學界、產業界的人士，這些人有著共同的特征，即具備某種程度的專業性、理性，有著共同的交流風格。但恰恰是與這樣的同類進行交流，傳媒人聽到的只是自己的回聲，沒有反映覺得自己被誤解或被拋棄了的那些人的心聲。”
我們的媒體，似乎也正陷入這樣一種狀態，只反映“同類”的心聲，而非全面的信息？
這兩個故事，延展到此番樂視“意外”的風波，媒體人一哄而上，樂視資金鏈斷裂、崩盤在即，甚至將樂視與臭名昭著的“德隆系”、龐氏騙局相類比，似乎也有著類似的邏輯？
這也讓人擔心，我們是不是也都在聽著自己的“回聲”？賈躍亭和他的樂視、樂視生態會不會出現“特朗普現象”？我們的判斷會不會集體出錯？
這正是我寫本文的原因，也順便和大家分享下我的樂視觀。
（二）理解樂視的基本支點
實際上，樂視此番風波頗有周星馳版《功夫》的味道，真真假假，雅俗共賞。
但只要不是看熱鬧的，最起碼還是要去研究一下樂視，找個角度，否則怎么投入呢？拋開各種商業模式、核心競爭力、現金流、節奏等通行經濟學概念，我們能不能去看一看樂視這個企業與別的企業不一樣的地方呢？
依我的觀點，我們應該考慮如下因素：作為企業的樂視本身、樂視生態與賈躍亭。這三個方面，我認為可以成為理解樂視的三個支點。
樂視整個集團的戰略架構完成得很早，它做了很多“戰略先行”的事，比如在2009年、2010年期間，就投資了不少汽車領域的企業，比如樂視生態“戰略七子”均是在未做先說的情況下（2012年前）完成的……
這是一個很重要的視角，我們去看阿里、騰訊、百度，很難看到這樣的事實，它們基本都是在自己的產業鏈上自然延展，比如阿里延展了電商、支付、物流三條大線，外加今天的大文娛線。
而樂視不是這樣，它似乎在倒煉九陰真經，它一早就有自己的戰略，這些戰略之間，似乎并非是產業鏈自然延展，甚至它們并沒有什么“強關聯”，它甚至動搖了很多投資人，當然也就讓很多人看不懂了樂視網本身。
這種戰略先行，并非要證明賈躍亭有多么的“聰明”，而是樂視這家企業的不一樣，它在戰略上，不僅制訂得早，而且制訂得很是“奇怪”。
第二個點就是樂視生態，很多人會認為樂視在胡扯，就是在多元化，因為哪家企業沒有自己的生態？比方上文所說的阿里。但我們恰恰而且必須要看到一個重要的區別：樂視的生態并非傳統意義上的生態。
樂視網原本是一家視頻網站，它如果延展它的影業、視頻云、支付以及互聯網金融等方面的事情，就是一個正常的產業鏈延展與傳統生態構建。但事實上，樂視一口氣布下了除此之外的電視、手機、汽車三大終端與樂視體育，這些業務，看似并不十分相關，這正是被外界稱之為“孤島”的原因。
但事實并非如此，樂視對生態的定義是“打破邊界，生態化反”，即通過一條共性之線，串起一系列在傳統視野或規律之下的“弱相關”或“不相關”的業務，產生化學反應。
簡而言之，樂視似乎正在準備創造商業“新物種”，讓七個子生態產生“化學反應”。比方說讓看書和旅行相結合，讓睡眠和減肥相結合，看似挑戰常識，看似挑戰規律。
這也是個關鍵，因為這是樂視最與眾不同的點。不求甚解者常常喜歡去“一棍子打死”，吹毛求庛者則愿意相信傳統“引經據典”，并沒有什么不對。但如果，常識與規律不再起作用怎么辦呢？
英國脫歐、特朗普選戰都在提醒我們，這樣的事情正在發生：常識與規律正在失去其效力。
如果明白這些，或許有助于我們換個“大腦”去研究樂視。
三是賈躍亭個人，賈是一個玩命創業的人，他更是把自己當做一位“英雄”來對待的。我幾乎采訪過互聯網業稍具聲名的創業家，但迄今為止，在我的目力所及之處，還沒有見過像他這么努力與瘋狂的人，在下文中，我將詳細來聊聊賈躍亭個人。
拆分三者，正是我們應該在批判與評價樂視之前必須應該做的功課。
（三）樂視生態
真正走近樂視的人，知道樂視的生態與眾不同，也與傳統不同。
樂視營造了一種全新的生態，在這個生態體系之中，相關物種并不是一種強關聯狀態，所以它相較于傳統的產業鏈與產業圈理論有著本質的不同。
以例子來說明，這好比說一座山林中，既有樹朩，也有河流，還有各式動物，也有各種植物、微生物。而樂視選擇的，既不是某種食物鏈上的生態，也不是共生關系的生態，而是一種山林式建構的生態：
樂視通過樂視網建構了一座山，這座山中的主要物種比如河流、老虎、兔子、叢林以及一種非常可口的常青植被如苔蘚等均由樂視來主導完成，它們則相應代表著樂視網、樂視電視、樂視手機、樂視汽車、樂視體育等版塊，這些版塊看似雜亂無章，但卻營造了基本的一座山的雛形。
這聽上去不可思議，這是一座人造的山，以戰略模式造就，并以構建主要物種的方式去營造一個人工的“大生態”，是否可行？是否能夠以一已之力完成？
正是這樣的模式被賈躍亭稱之為“生態經濟”模式，他也是在全球范圍內首先提出這一概念的人。
如果簡單把樂視理解為多元化，或者以傳統意義上的生態來理解，不僅理解不了，更是導向大眾最喜歡的簡單的方向。
不知道是否有人還記得，多年以前，在江西贛州的叢林中，曾發現了一頭像鳥一樣的恐龍，因為陷入泥潭而死于非命，但卻得以留下完整的化石。研究學者發現，這只白堊紀生物被稱為“通天泥龍”，約生活在6600萬年至7200萬年前，而此前恐龍已在地球上稱霸了1.6億年。
蘇格蘭愛丁堡大學的古生物學家史蒂夫.布魯薩特的研究表明，在小行星撞擊地球的最后幾百年間，恐龍們仍舊稱霸地球。
只所以插入這么一段閑話，是因為它有助于我們了解樂視的生態模式，傳統或者說既有規律仍在起作用，即使可能面臨滅絕的命運。
換言之，如果今天還有企業希望通過模仿騰訊去做一款IM工具，或者模仿阿里去建構一個電子商務平臺，進而去重造一個騰訊或阿里，它還有希望嗎？
更重要的是，從實際來看，不管是騰訊還是阿里，甚至更多的傳統企業，只需要自己的產業鏈上精耕細作，仍然活得很好，看不到一絲敗落的痕跡。
但這似乎像恐龍在滅絕之前的最后時間一樣，他們仍然繁榮昌盛呢？
這只是一個大膽的假設。但如果按這種假設，去思考樂視，那么，賈躍亭選擇以上述的一種方式去構建一種全新的生態，可不可以視為一種大膽而瘋狂的實驗？
盡管這種實驗為絕大多數人看不懂，甚至是步步驚心、驚心動魄的旅程呢？
但作為經濟學者或者經濟領域的愛好者，相較與僅將之傳統化或者簡單化，是讓人遺憾的一件事。這正像文章開頭所講的那段，我們應當發現很多常識、規律等正在失去作用，技術正在改變這個世界。
它的意思是，生產力正在發生變化。那么，我們的生產關系是否也會發生改變？
我最近在美國《科學》周刊上看到一項研究：82%的重要生態過程（包括遺傳多樣性和遷徙模式等）正在被全球變暖這一因素改變。研究中發現，盡管人類因為燃燒化石燃料僅使全球氣溫相較于工業革命前只升高了一攝氏度，但已經影響了陸地、海洋、淡水等各種生態。
具體來說，比如森林不夠健康就無法封存大量的碳，海洋溫度升高就無法成為地球的氣溫緩沖器，這導致和氣候相關的洪水、颶風以及海平面上升等現象愈演愈烈及其它生態災難。
研究者在最后警告人類：必須立即重視并采取行動，否則生態災難隨時會到來。
馬斯克將“電動汽車”等新能源汽車稱之為“百年以來最大的機遇”，更多的互聯網人也有類似看法。那么，樂視造車是因為賈躍亭看到了這個機會，更重要的是他在多年以前就發現了這一機會。因為早在2009年前后，他已開始投資多家汽車相關企業。
最近一兩年中，賈躍亭的主要精力投放在兩件事上，一是全球化，第二就是樂視汽車，不管這一維度將與樂視生態產生怎樣的“化反”，至少不應該是我們現在所看到的：讓樂視趕緊停止造車這件“荒唐”事。
我一直是樂視的堅定投資者，因為我很認可這種嘗試，從樂視網與樂視電視的巨大成功，更能堅定我這種看法，這也是為什么我會在朋友圈“反常”聲稱“你敢玩命，我敢相陪”的根本原因。
（四）賈躍亭其人
我并非深諳經濟史，但就中國互聯網行業的發展而言，我幾乎采訪過所有的一線互聯網創業家，我也非常了解這些創業家的不易與努力。
但在“拼命”的角度上，沒有人能超過賈躍亭。
最早認識賈躍亭，是上市之前，真正有些交集，是樂視準備做電視那會兒，賈并非一個擅長言論的人，只所以現在能夠面對鏡頭，講出完整的樂視生態的“故事”，大抵是數年于一日的經驗主義。
但鼓動并推進賈躍亭“出臺”的故事我很熟悉，我甚至也參與過賈在大會前夕的排練：怎么穿衣？怎么做出合適的手勢？乃至表情、走位、甚至聲調，一遍一遍過，在開始的那段時間，基本都是十幾遍的排演。
這在解讀為：樂視是個PPT公司，樂視是個發布會公司。這種業界形象之外，必須注意到，樂視以一種極其低成本的方式，將其聲名遠播神州，成為一個知名品牌，而這是一個巨大的奇跡。
賈沒什么愛好，只是喜歡打打籃球，但卻在去年扭傷了腰，現在便專注于游泳了。除此之外，賈最重要的事情，就是上班。據我的了解，每天，賈總是最后一批離開公司的人，如果沒有要事，他會一個樓層一個樓層轉將下來，見到同事就打招呼，以至于在樂視沒超過2000人的時間段里，賈能叫出90%以上同事的名字，這讓當時樂視大部分基層同事感激不盡。
另外，賈對產品的專注可以說到了癡狂的狀態，不管是做電視，做手機，還是此番造車，他確實是一個“睿智極客、戰略大師”。盡管也有內部人這樣說過，“賈總盯在哪兒，哪兒就會虧損”，這當然是一句笑言，但賈一旦盯上，就是這一塊瘋狂發力之時。
我也認識超過30位樂視高管，讓人稱奇的是這些人無一例外，在對外的場合基本都是言必稱“賈總”，且語氣中充滿了尊崇與敬畏。更重要的，很多時候是私人場合，完全不應該有什么“公開”的可能性。
這些人，基本都是賈一個一個“挖”來的高手，他們基本在各自的領域中，聲名顯赫，但到了樂視的融爐，幾乎無一例外地“低調”起來。
這源于樂視每周日下午2點開始的高管會，所謂高管會，實際上是一個頭腦風暴，各個部門挨個過，一場會往往開到午夜12點。
“懂互聯網你懂電影么？懂電影你懂電視么？懂電視你懂手機么？懂手機你懂體育么？懂體育你懂汽車么？”一位高管這樣描述這種會議，這樣的會議使人謙虛，也使人腦洞大開。
實際上，按賈的想法，打破了產業的邊界，所以會產生了完全不同的玩法。“未來，樂視的高管將是行業中最貴的人才團隊，沒有人能像他們那樣，是集多個領域的能力于一身的高手”，上述高管說。
當然，這樣的會議在最初并非那么有效，但常年累月的下來，在樂視已成為習慣。
一個長線投資樂視的投資人獲利不匪，在這次樂視資金鏈風波中，他對我說，“如果像賈總這么拼命而又努力的企業家都不能成功，真是天理不容。”
很多朋友都知道，我也說過類似的話，“如果賈總不能成功，沒有天理”。對于賈總這一路的創業，我的理解是“用力過猛”，他實在是拼命。
最近一段時間，賈總在樂視汽車、全球化維度上相對專注，在美國樂視總部停留更多，每天要和中方和美方團隊進行溝通，這意味著他每天都要工作14個小時以上，這種連軸轉，甚至讓一些高管“頗感痛苦”。
拼命之外，賈也很敢言，太多話似乎并非企業家應該講的，更不是上市公司CEO應該講的，比如，“樂視（集團）十年不準備盈利……”，“哪怕萬劫不復……”，“要么偉大，要么死亡……”，“沒有樂視，我活著有什么意義？”……
類似的話數不勝數，但從一批投資樂視的長線投資人眼中，讀不出一絲的懷疑與疑惑，他們和我一樣，信賈躍亭，信樂視。
在如今動不動就“廣場效應”的浮世，這樣的相信太不容易，太難，成本太高。
所以，如果真的希望去判斷賈躍亭，還是得真正走近去看一看，聊一聊，走進賈的“畫皮”，走入他的內心。
另外一個特征，是賈的膽大。賈在高管中有個渾號，叫賈大膽。但相信，估計還沒有人敢將這個渾號直接傳遞給他。
實際上，樂視造電視、造汽車，基本上高管團隊都是否定的，否定的原因就是這不僅是需要巨大勇氣的事，還需要天量的Money。但賈“乾綱獨斷”，定了戰略，電視顯然是成功的故事，但造車卻困難重重，仍在路上。
（五）作為企業的樂視風波
“我們仍然是一家創業型公司”，賈躍亭常常這么說，但話語背后，是樂視已接近20000人的龐大隊伍，是已全面推出的“七大子生態”矩陣。
就像我在文章開頭提到的那樣，樂視缺乏一種可視化的“生態協同管理平臺”，大企業病正慢慢顯現出來，各種掣肘，各種玻璃門都在出現，并非一片祥和。
這次資金鏈的“事故”，確實發現得有點晚，處理得更晚，早在幾個月前，我已經從樂視各路人馬處聽說過手機供應端資金吃緊的“事故”。
在我的印象中，樂視從來沒有寬松過，“量化寬松”都沒有過，一直都是緊巴巴地過日子，甚至它的工資水平，也不過是行業中等偏上水平。
自打與樂視有所交集，這家企業就沒有“省心”過。造假上市風波、煤老板風波、業績造假風波、涉政治風波直到此番“資金鏈風波”……
賈確實將自己的精力投放在樂視汽車上，近二年來撲在美國，自己也拿出了100多億元的資金進行了投入。但樂視手機維度，怎么會出這么大的“亂子”？
更重要的是，盡管存在一定關聯，作為上市公司的樂視網不過是樂視移動的小股東，為何一個集團系公司居然如此影響樂視網的股價并引發雪崩一樣的質疑呢？
會不會成為下一個德隆？樂視人造生態？樂視要砍掉造車項目？樂視就是個龐氏騙局？各路人馬給賈“戴帽子、算命運、出點子、指方向”，仿佛賈真的是一個十惡不赦的人。至少，他只是一個商人。
企業以盈利為最大的道德。投資人等不得，看熱鬧的自然就會大膽假設了，更不要說因為樂視人造的這座山似的“生態模式”曾給多個行業如電視業、手機業等造成的“仇怨”，而借力攻擊樂視的那些人了。
這些一波又一波的“諫官”式的文字，居然最后從樂視移動跑到樂視造車這件事上去了，認為賈就是在瞎整，是異想天開，或者就是龐氏騙局，下一步就該“放衛星”了。
對此，我在朋友圈寫下這樣的文字：
“打破邊界生態化反”，這不是常規所謂的生態，也就不是科斯理論中的邊界。依此判斷，樂視造車，會成就巨無霸的樂視，而非什么“不務正業”。此番風波，遠非什么“危機”，只是樂視公關的分水嶺，公關毫無亮色。
如果從本質上來說，此番風波確有值得推問之處，賈“乾綱獨斷”的作風確是有的，當然，另外一個詞就是“剛愎自用”，但不管怎么樣，賈很早就發現了樂視移動這一塊兒發生了不小的問題，為何不去解決它？
這一番公案我了解的結果是，賈在美國忙汽車，看到樂2以后的手機“大躍進”，就沒放太多精力。但后邊突然發現，似乎供應商欠款規模達到了數十億元的規模，已經有小供應商開始舉牌子了；而另一邊，樂視汽車資金也出現了捉襟見肘。
這才慌張起來，開始應對。
但應對的方式卻大失樂視水準，一封公開信實際上只講了二個事情：一個是當初樂視多么拼命與牛叉；二則講了今天樂視今天有多么困難。三則是什么？是什么？我也沒找到。
這種情況之下，樂視股價不狂跌才見鬼！但不爽的，我卻是樂視的小散股東，可憐幾年下來，居然浮虧嚴重。
如果從歷史上來看，此番資金鏈危機，其厲害程度遠低于前幾次，和多位投資人的溝通后有了共識：這事兒對賈總不是問題。
但這個問題終于還是大了起來，這也與當初“內容營銷開創者”，一路高舉高打模式緊密相關，凡是樂視的事兒，大家都愿意關心一下，至于多少以訛傳訛的比例，并不重要了。
這就能理解當初“滿倉中石油”的感受了，拿著樂視股票的散戶們怒氣沖天，它的例證在東方。
我盡管一直以“理性”布道于公司，但偶爾看下股票還是要肉疼的。只是搞不懂為何出了這么一篇公開信？為何在此之后步步挨打？為何連同學出手相助投資的事兒都鬧烏龍。
作為一個理性投資人，我還是看好樂視基本面，對于它的夢想面，我更是義無反顧的支持者。
但作為企業的存在，樂視確實存在不少問題。比如在公關角度上，是不是也像一些企業，因為走得太快，當年的一線尖兵全成了“靈魂”，變成了富豪，所以才會有這么爛的手筆？
作為投資者，作為業界的人，你給我的信心呢？
所以，作為企業的存在，樂視確實走得“過快”，資金跟不上，生態型管理也只是開了個頭，而傳統的玻璃分割、大企業病已慢慢開始傳染。
但就這一番的風波，依然算是個好事。
這個風波，不會擋住賈的夢想，也困不住樂視這只蛟龍。但它能提醒賈，夢想與現實，二手都要硬。
（六）大漏斗理論
必須聲明這不是什么傳統意義上的理論，這是我個人的理論，所以愛信不信。因為它的前提是我前文所講的，許多常識、規律正在突然不起作用，我們必須正視這樣歷史階段。
賈當然看到僅僅是一個視頻網站，它不會有什么未來。正是在這種情況下，有了樂視生態的思考與實踐，這也有了樂視網、樂視電視的發展與成功。
但縱觀樂視七子，除了樂視網、樂視影業、樂視云、樂視金融存在強關聯，屬傳統生態鏈關系；樂視體育、樂視電視、樂視手機則存在一定的關聯，屬于弱關系；而樂視汽車，則似乎完全沒關系。
從上文的分析中，相信大家明白樂視的新型生態經濟模式，它正是通過將沒有關系或者弱關系的“物種”聯系起來，產生新的化學反應，來實現其新的商業帝國。
我當然是樂視汽車的支持者。這不僅是個大風口，更重要的是，當你坐進汽車，完全是一個辦公或娛樂環境呢？要開車？沒關系，你也坐車的；更重要的是，如果你的車是無人駕駛，不需要你開呢？
“我們是來自未來的異類”，樂視常如此自稱，確實是異類，理解起來難，股價更難。
實際上，從本質上理解，簡單化理解樂視就是一個大漏斗，只不是上邊大，下邊小。目前為止，樂視還是因為上邊的大漏斗裝不滿而不斷“失血”漏將下去，因為：盡管樂視電視已能很快實現全面盈利，比如每天的開機廣告收入200萬，大屏游戲收入每天200萬，這將產生額外的近18億元利潤；但在手機、體育、汽車維度，還是在不斷的花錢，至少，不能向樂視控股貢獻利潤。
這幾個領域，最終貢獻利潤是肯定能做到的，但卻需要時間。而且，是不短的時間。如果哪條戰線出現嚴重失血，樂視就得傾斜，就像此番傾斜樂視移動。
這并非什么德隆式，樂視確實很能吹牛，但卻又能把吹過的牛進行實現，樂視七子維度上，沒有任何一個點是虛的，均是真金白銀的砸。
比如，樂視移動這一塊，交過的學費就超過百億之巨。這在后文另說。
但如果這個大漏斗一旦形成，如果多方面的業務產生利潤，并且通過新的跨界產生獨一無二的業務，比如在大屏、網絡、手機、汽車屏等呈現一樣的視頻品質內容，甚至在線下如樂視盛典等共同推進這種價值，那么它體現的完全是一種“化反的價值”，自然能產生令人吃驚的利潤。
只是，在這個布局的階段，需要巨量的資金，既便是“孵化器模式”也會存在問題。
如果，資金不能及時跟上的話。
（七）孵化器模式
實際上，認真一些的人會發現，樂視此番出事的資產幾乎不在樂視網范疇之內，但卻因為賈的絕對大股東地位，殃及池魚。
樂視并非實力雄厚的互聯網企業，它并無巨無霸的資金在做支撐，但卻似乎布下了一個巨大而瘋狂的局。
如果再認真一些，這些布局的企業，基本在前期均是由樂視控股及賈個人來做投資的：基本上是3億美元左右的投資，然后重金“獵”來業界一頂一高手，啟動項目，然后開始融資，一輪一輪地融，這樣，既保證了樂視控股的大股東地位，也讓許多高手團隊成為原始股東，更是讓外部資金推動了這些企業的發展。
這是一個理想的模式，即孵化器模式。在這種模式下，賈可以通盤考慮節奏與力度，更重要的是，保持對整個公司的控制權，不至于“走歪了”。
而在樂視網、樂視電視雙管齊下的品牌力量之后，冠以樂視品牌的創業似乎顯得更容易成功，融資也自然不是問題。
投資樂視旗下企業的投資圈基本有一個通識：賈在融資方面很強勢，并不會做太多讓步。
至于坊間所熱炒的賈躍亭以年化12%左右可轉債式的對賭風險，實在是業界再常見不過的對賭了。如果樂視按照不“大躍進”的方式前進，這種對賭并不存在什么風險。
然而，風險還是來了。賈深知互聯網模式就是一氣呵成，高舉高打，但全面開花的推進，多點失血的現狀，卻是一個最難熬的事兒。
這事兒的反向極致，就是有一些孵化企業，未來不姓賈。這種風險是有的。
但賈在孵化器模式創業上，亦是在國內開先河之舉，正是這種多管孵化，才使得未來的樂視系，有打破邊界，生態化反的可能。
（八）消費升級
如果說新生代的互聯網企業憑借其什么招數獲得了市場或者取得了什么成功的話，反而不如說，是消費升級的基礎上，誕生了新的玩法。
比如小米，干掉了中國所有的山寨機，以“好而不貴”崛起；比如餓了么，主攻白領送餐獲得了剛需紅利；再比如達達，也因為O2O特別是外賣的興起抓住了天時地利人和；再比如洋碼頭，因為對全球品牌的升級消費而順便斬獲了貝海物流……
樂視亦在其中，它最早主攻的就是電視領域。優質低價好服務，可以概括它的一切，兩倍性能一半價格，它將三星夏普趕出中國市場的功勞是客觀存在的，然后開始對電視用戶進行內容與服務維度的精耕細作，從而大獲成功。
互聯網時代將影響一個世紀，而當下則是移動互聯網的風口，一個互聯網企業最大的能量就是盡可能多的擁有與粘住用戶，相信互聯網人有這樣的共識。
樂視不過是另造了一個生態，通過多管齊下，獲得并占有、甚至長期占有這些用戶，然后為這些用戶提供優質的體驗，并以長期的用戶習慣讓用戶適應這種優質體驗，從而將樂視變成一個類騰訊、阿里這樣的一個巨無霸入口，甚至是在線下線下，有形無形的多種維度進行呈現。
樂視，未來將無所不在，這是一個既恐怖又讓人興奮的未來圖卷。
在消費升級的理論上，提供最主要的內容與服務，輔以硬件等形成通道，以軟硬結合的方式，讓更多的用戶加入樂視、喜歡樂視并最終成為樂視的忠實消費者，這就是樂視的立論之根，以此對照樂視，會有很多新的發現。
消費升級的根本，就是為真正的價值買單，而樂視打破了價值的邊界，在硬件上讓用戶為核心價值買單；而在消費方式上，則進行全面的改造與習慣養成。這一點，以樂視網付費會員收入業務已將近一半的成績，足以說明其用心深遠。
電視已下一城；汽車領先國內眾多企業，但卻仍然山高路遠；手機則在路上，只是暫露頭腳，尚難言成功；外加傳統之地樂視網、樂視影業、樂視體育乃至易到等，多觸點地接觸用戶，樂視已有今日之猛，成為互聯網行業中發展最為迅猛的企業。
所以，站在消費升級的基礎之上，還是有很多機會的，不獨樂視可以。
（九）計劃經濟
當前全球經濟似乎只有兩種模式，一種是美國模式，一種是中國模式。美國模式是自由市場經濟，外加凱恩斯主義的“需要宏觀調控（更多是在危機出現時）”；中國模式則是社會主義市場經濟。
這兩種模式，似乎中國特色的社會主義市場經濟正在顯現優勢。學習西言自由市場經濟體制的國家如東南亞、南美等正面臨危機，而中國，一枝獨秀，即便在如此特殊的“轉型時期”。
從上述樂視生態的討論中可以看出，樂視是有計劃的，是倒煉九陰真經。是一早就布局了樂視七大子生態的模式，外加“打破傳統生態鏈”邊界的模式，是來自未來的異類。
正是這種計劃，使得樂視的模式相異于全球任何企業形態。而這一計劃是在技術的大變革維度下實現的，移動互聯網、大數據、LBS等信息技術的變革，讓市場中那一只“看不到的手”，似乎正變得可以看見，并可以掌握，它只依托于一張又一張靠譜的消費者“畫像”之上。
科學技術是第一生產力。鄧公如是說，資本主義也有計劃，社會主義也有市場。這樣的戰略似乎正變得重要，只是，這一次的計劃是在技術的大變革前提下完成的，外加了兩個重要的點：全球化與生產資料的私有化的前提。
生產資料歸誰所有是生產力中最重要的問題，而科學技術則是生產力的第一表現。結果二者，賈希望實現的顯然是民營企業在新技術條件下的大計劃。
這個計劃就是營造一種全新的生態，以技術進行實現，在全球化的視野進行戰略布局，這就是，樂視的一個驚天大計劃。
這樣的計劃，有別于此前的騰訊、阿里、百度，甚至超越現有全球范圍內的傳統產業，這一超前的計劃，正是樂視所提的生態經濟：共享、共贏、共生，它的特征是共享、多維度協同發展、全球化。
而這樣的一個計劃經濟，既融合了技術，又打破了產業邊界，確實是一個“來自未來的異類”，但它的未來會怎么樣？
沒人知道。
甚至沒人知道它的運命。這正是賈不斷所講的“要么偉大，要么死亡”，只是，在賈的“英雄”情結背后，他首先應該平衡現實與理想，以藝術的方式告訴消費者，這是個偉大的實驗。
所以，嚴格講，樂視，賈躍亭，現在最缺的，是理論，是這方面的布道，講清楚他的想法，他的理論，他的實驗，而非，僅僅是一種思想，一種情懷。
從這個意義上，賈應該向馬云學習，既有情懷，又有理論，然后再去將所吹過的牛逼一一實現。
（十）暫緩樂視移動爭雄
柏楊說，中國人擅長破壞，擅長批評，但從不擅長建設。
讓我們還是為賈躍亭，為樂視喝一個彩吧！也許，賈真的是一個不世出的創業家呢？
因為截止到現在，我并未擔心樂視未來的命運，這是一家偉大的公司，它不會死去，至少不是在此番資金鏈風波之時。
但也必須出點意見，以免墮入一直幫閑的角色。
以樂視目前的核心競爭力，在內容，在品牌，離真正的產品化服務及大入口均有距離，更重要的是它，尚不能提供批量的產品矩陣實現盈利。
而樂視汽車，則是一個更大的風口，真的是如賈所言的“將可以在世界范圍內爭雄”的一個方向嗎？沒有錯，也沒有多大困難，老相信一個連賈的面都沒見過，連談判都沒參加過的內華達州州府官員的話，沒有意思。
但就現有的樂視矩陣中，為何電視能夠迅速上位，倒并非小米在手機領域發家一樣的局面，而是因為，這個行業門檻甚高，它阻隔了絕大部分傳統玩家。
傳統電視廠商想打造互聯網電視，遠隔著互聯網這道障礙，更是離內容、服務等十萬八千里，而樂視的這一降維攻擊，讓傳統電視無懈可擊。海信、TCL、長虹等都嘗試過去實現，無一例外，折戟沉沙。
所以樂視電視的成功，一定程度上是電視產業到了要變革的時候，樂視乘虛而入，一擊便破，成就了今日之樂視頭牌。
而接下來的樂視汽車，更是將新能源與互聯網的結合之作，值得期待，它的出現，一定是降維攻擊，一如樂視電視。只要，賈能迅速將這件事做實，不陷入資金壓力之下。
但智能手機，盡管似乎在樂視的版圖中勢在必得，因為它是最能抓用戶的硬件，但如果仔細想一想，智能手機可能卻是高度不能匹配樂視場景的硬件。
一臺智能手機，它基本的功能是溝通，不是指電話通話，而是指**、視頻通話等互聯網化的通信，其次才是各種應用，如訂餐訂票等生活服務類應用，看新聞看資訊等信息類需求等等。
所謂的視頻需求在后一類中淹沒，即使是體育直播，手機也不是良好的場景化產品，如果一個人并非身處偏郊野外，似乎并不缺乏一塊大屏來解決此類需求。
所以，以當前樂視主要提供內容為主體的產品化路徑而言，做手機實在只是獲得用戶的一個必要管道，并非必須管道。
但這個管道，卻并非像電視一樣屬于產業紅海，而是一個競爭白熱化的紅海，即便是小米，亦在產品的競爭上落了下風，漸漸被實力派華為、VIVO等比了下去，就算出了MIX，長期的競爭也并未結束，危機猶在。
這個領域的優質玩家實在太多，變化又高度摩爾定律化，但卻并非到了必須變革的時候。更是難以通過以軟件甚至是內容所能撬動的市場，在這個領域率先出事兒似乎已是必然。
而聯想系、華為系兩路人馬甚至到收購酷派，可見樂視移動用力之猛，但巨大的投入，偶獲成功的產品，以及好不容易擠進前十的排名，樂視移動留給樂視集團的，只是每臺虧200元的現狀。這，可能尚未計入研發成本等各種隱性成本。
更為重要的是，它不能像樂視電視那樣，實現快速回血，沒有量能就沒有常規分發收入，但要量能，就要不斷出血，這就是樂視移動的現狀。
據說，樂視移動光“交學費”都超過百億之巨，此番供應鏈危機，不過是小頭，沒什么值得大驚小怪的。
以布局論，樂視確實應該實打實地去研究與布局一些行業，但智能手機似乎還真未到必須跟進的時刻，當然這一點存疑。但即便是必須跟進，似乎也并不值得“用力如此之猛”。
所以，就此次風波，不如讓樂視移動穩健發展，不必再去爭什么頭牌了，不是還有酷派嗎？到該發力的時候，再發不遲，不必開打全面競爭。
這或許就是樂視應該選擇的節奏。 |
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發表于 2016-11-23 10:02:01
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發表于 2016-11-30 08:19:44
